Van nyolc unokám. Inkább nyolc lakást hagynék rájuk, mint egy céget, amin összeveszhetnek.

Képzeljen el egy vállalkozót, aki több mint harminc éve vezeti a cégét.

Hatvanöt éves. A vállalkozás jól működik. Van néhány tucat vagy akár több száz munkatársa, stabil ügyfelei, ingatlana, gépei, kialakult neve és évtizedek alatt felépített piaci pozíciója.

Van három gyereke és nyolc unokája. Egy családi ebédnél egyszer felmerül a kérdés: „Mi lesz egyszer a céggel?"

A válasz elsőre kézenfekvőnek tűnhet: megöröklik a gyerekek. Csakhogy egyikük sem dolgozik benne. Az egyik külföldön él, a másik orvos, a harmadiknak saját vállalkozása van. Az unokák pedig még fiatalok.

A tulajdonos ekkor mond valamit: „Én inkább vennék a nyolc unokámnak nyolc lakást, mint hogy rájuk hagyjak egy céget, amin egyszer összevesznek."

Ez természetesen csak egy példa, de nagyon pontosan megmutatja azt a dilemmát, amellyel rengeteg első generációs vállalkozó előbb-utóbb találkozik. Valóban magát a céget kell örökül hagyni ahhoz, hogy továbbadjuk azt, amit egy élet alatt felépítettünk?

Egy vállalkozás nem nyolc egyforma szelet torta

Papíron egyszerűnek tűnhet. Van egy cég. Van több örökös — nekik házastársuk és gyermekeik. Lehet, hogy válás is történt, gyerektartással együtt. A tulajdonrészeket fel lehetne valahogy osztani közöttük, de a valóság ennél jóval összetettebb.

Egy vállalkozás nem passzív vagyontárgy. Napi döntéseket kell hozni benne: beruházzunk vagy fizessünk osztalékot? Vegyünk fel hitelt? Nyissunk új telephelyet? Adjunk el egy üzletágat? Ki legyen az ügyvezető? Mennyit keressen? Mi történjen, ha az egyik tulajdonos el akarja adni a részét?

Amíg egyetlen alapító kezében van a döntés, ezek a kérdések kezelhetők. Ha azonban több családtag lesz tulajdonos, akik ráadásul különböző élethelyzetben vannak, egészen más dinamika alakulhat ki.

• Az egyiknek pénzre van szüksége.
• A másik hosszú távra tervez.
• A harmadik érzelmileg ragaszkodik a céghez.
• A negyediket egyáltalán nem érdekli.

Egyikük dolgozik benne, a másik pedig azt kérdezi, miért kap az első fizetést és tulajdonosi jövedelmet is. Ezek nem feltétlenül rosszindulatból kialakuló konfliktusok. Egyszerűen eltérő érdekek.

Amit egy generáció felépített, a következőnek nem feltétlenül kell ugyanúgy továbbvinnie

Ez talán nehéz gondolat annak, aki harminc-negyven évet töltött a vállalkozás építésével. A cég számára nem egyszerű vagyonelem, hanem az élete része. Ismeri az első ügyfél történetét. Emlékszik arra, amikor majdnem elfogyott a pénz. Arra is, amikor először lett száz alkalmazott. Ismeri azokat a kollégákat, akik húsz éve dolgoznak vele.

A következő generáció azonban nem feltétlenül ugyanezt látja. Számukra ez már csak egy örökölt vállalkozás — ez nem jobb vagy rosszabb, csak más. Talán az egyik legfontosabb kérdés, amelyet egy vállalkozó feltehet magának:

Azt szeretném, hogy a gyerekeim és az unokáim ezt a céget vezessék, vagy azt szeretném, hogy részesüljenek abból az értékből, amelyet a cég létrehozott?

Ha láthatóan nincs olyan utód, aki szeretné és képes lenne továbbvinni a vállalkozást, érdemes más megoldást is komolyan fontolóra venni.

A nyolc lakás természetesen csak szimbólum

Nem állítom, hogy egy vállalkozás eladása után nyolc lakást kell vásárolni. Pénzügyileg egészen más megoldás is célszerű lehet. A családi vagyon kialakításának konkrét jogi, adózási, öröklési és befektetési struktúráját szakértőkkel kell megtervezni.

A „nyolc lakás" ebben a történetben inkább egy gondolatot jelképez: azt, hogy egy nehezen megosztható aktív vállalkozás értéke más formákba alakítható át. Olyan vagyonelemekbe, amelyeknél az egyes családtagoknak nem feltétlenül kell minden hétfőn közösen dönteniük arról, merre menjen tovább a cég.

Ez bizonyos családok számára sokkal fontosabb lehet annál, mint hogy az alapító neve még harminc év múlva is ugyanazon vállalat tulajdonosi szerkezetében szerepeljen.

De ehhez először jó áron kell tudni eladni a céget

És itt válik a kérdés exitkérdéssé. Ha valaki 65 évesen arra jut, hogy szeretné a vállalkozásban felhalmozott értéket más formában továbbadni a családjának, kétféleképpen indulhat el.

Az egyik út, hogy kimondja: „Eladó a cég." Ezután elkezd vevőt keresni. A másik út néhány évvel korábban kezdődik. Megvizsgáljuk, mitől lehet értékesebb a vállalkozás. Csökkentjük azokat a kockázatokat, amelyeket egy vevő látna. Felépítjük az önálló vezetést. Megerősítjük a piaci pozíciót. Rendbe tesszük azokat a területeket, amelyek csökkenthetik az értéket.

És közben feltérképezzük: kik azok a vállalatok, amelyek számára ez a cég különösen értékes lehet?

Nem mindegy, hogy egy vevő jelentkezik vagy több

Tegyük fel, hogy egy konkurens egyszer csak megkeresi a tulajdonost: „Megvennénk a cégedet." Tesz egy ajánlatot, ami vonzónak tűnik. De honnan tudjuk, hogy a legjobb?

Mi történne, ha lenne egy másik stratégiai vevő, amely éppen Magyarországra szeretne belépni? Mi történne, ha egy nemzetközi vállalatnak különösen értékes lenne a cég ügyfélállománya? Vagy egy harmadiknak a szakembergárda és a technológia?

Ugyanaz a vállalkozás különböző vevők számára eltérő stratégiai értéket képviselhet. Ezért egy jól előkészített exit egyik célja, hogy lehetőség szerint ne egyetlen érdeklődővel kelljen tárgyalni.

A választási lehetőség önmagában is érték.

Ezért fontos már évekkel korábban láthatóvá válni

Ha tudjuk, kik lehetnek egyszer a potenciális vevők, nem kell megvárni az eladás évét azzal, hogy először halljanak a cégről. A vállalkozás addig is fejlődik: új ügyfeleket szerez, innovációkat vezet be, új piacokra lép, szakmai eredményeket ér el.

Ezekről tudatosan lehet kommunikálni azok felé a vállalatok felé is, amelyeknek egyszer stratégiai értéket jelenthet a cég. Nem azt mondjuk nekik, hogy „eladók vagyunk". Ehelyett elérjük, hogy tudják:

„Ezt a vállalkozást érdemes figyelni."

Ha néhány év múlva valóban elindul az értékesítés, már nem egy ismeretlen céget mutatunk be nekik. Ez az Exit Marketing® egyik legfontosabb célja.

Talán ez is lehet egy vállalkozói életmű befejezése

Sok vállalkozó számára az exit szó negatívan hangzik. Mintha azt jelentené: vége.

Pedig lehet egészen másképpen is nézni. Harminc éven keresztül a tulajdonos felépített egy vállalkozást. Munkahelyeket teremtett. Adót fizetett. Ügyfeleket szolgált ki. Kockázatot vállalt. Vagyont hozott létre. Egy jól előkészített cégeladás ennek az értéknek a realizálása lehet.

A vállalkozás pedig közben tovább működhet egy olyan új tulajdonos alatt, amely képes tovább növelni. Az alkalmazottaknak továbbra is lehet munkahelyük. Az ügyfelek továbbra is megkaphatják a szolgáltatást, a cég tovább fejlődhet. A korábbi tulajdonos pedig az évtizedek alatt felépített értéket már más formában adhatja tovább a családjának.

Mit szeretne valójában az unokáira hagyni?

Talán ez a valódi kérdés. Egy céget? Tulajdonrészeket? Felelősséget? Vagy egy lehetőséget?

Nincs univerzálisan helyes válasz. Vannak fantasztikusan működő többgenerációs családi vállalkozások. Ha van olyan következő generáció, amely szeretné és képes továbbvinni a céget, a családon belüli generációváltás kiváló megoldás.

De ha nincs ilyen utód, nem biztos, hogy az életmű megőrzésének legjobb módja az, hogy mindenáron a családban tartjuk a vállalkozást. Lehet, hogy éppen az ellenkezője a jó.

Eladni annak, aki tovább tudja építeni, és az addig létrehozott értéket továbbadni azoknak, akikért az egészet elkezdtük.

Ha valaki ma 60-65 éves, és ez a gondolat akár csak felmerült benne, nem kell holnap eladnia a cégét. De érdemes ma elkezdenie felkészíteni.

Öt év múlva sokkal jobb érzés lehet úgy leülni a családdal az asztalhoz, hogy nem azt kell eldönteniük, ki mit kezdjen a céggel, hanem azt, hogyan szeretnék továbbvinni azt az értéket, amelyet egy generáció egy egész életen keresztül felépített.